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DOCUMENTO Direttiva 2014/95/UE sulla disclosure non finanziaria e sulla diversità nella composizione degli organi di amministrazione, gestione e controllo Approccio operativo, prassi aziendali e ruolo dei professionisti 15 giugno 2016 A cura della Commissione CONSIGLIERE DELEGATO “Sostenibilità e corporate reporting” Ugo Marco Pollice Area di delega: CONSIGLIERE CO-DELEGATO “Consulenza direzionale e Giovanni Gerardo Parente organizzazione aziendale” PRESIDENTE Giorgio Orrù COMPONENTI Pier Paolo Baldi Barbara Borgato Gaia Campione Taddei Antonio Candotti Giuseppe Chiappero Francesco Costantini Roberto Ianni Maurizio Mancianti Emanuele Mazza Chiara Mio Paolo Palombelli Pierluigi Riello Giovanni Stefanacci Andrea Venturelli Luigi Alessandro Werner RICERCATORE Lorenzo Magrassi Indice Origini della Corporate Social Responsibility (CSR) ......................................................................................................................... II Uno sguardo allo scenario internazionale ........................................................................................................................................ IV PARTE I INFORMAZIONI DI CARATTERE NON FINANZIARIO E SULLA DIVERSITÀ NEGLI ORGANI DELL’IMPRESA .................. 1 1.1 Informazioni di carattere non finanziario ....................................................................................................................... 1 1.1.1 Descrizione del modello aziendale dell'impresa .......................................................................................... 3 1.1.1.1 Approccio dell’International Integrated Reporting Council...................................................... 3 1.1.1.2 Approccio della Global Reporting Initiative ................................................................................... 6 1.1.2 Descrizione di politiche e procedure ............................................................................................................... 7 1.1.2.1 Estensione della disclosure alla supply chain ................................................................................. 7 1.1.2.2 Riferimenti metodologici ..................................................................................................................... 8 1.1.3 Principali rischi connessi agli aspetti non finanziari .................................................................................... 9 1.1.3.1 Introduzione ............................................................................................................................................. 9 1.1.3.2 Gestione dei rischi ................................................................................................................................ 11 1.1.4 Indicatori fondamentali di prestazione di carattere non finanziario ................................................... 21 1.1.4.1 Considerazioni preliminari ................................................................................................................. 21 1.1.4.2 Possibile classificazione degli indicatori in un’ottica di sostenibilità ................................... 22 1.1.4.3 Proposte di indicatori per ambito tematico ................................................................................. 23 1.2 Informazioni sulla diversità negli organi dell’impresa .............................................................................................. 29 1.2.1 Riferimenti normativi e tecnici ......................................................................................................................... 30 1.2.2 Indicazioni operative per la disclosure ........................................................................................................... 32 1.3 Materialità delle informazioni .......................................................................................................................................... 34 1.3.1 Conetto di materialità nella financial disclosure ......................................................................................... 34 1.3.2 Concetto di materialità nella non-financial disclosure: approcci del GRI e dell’IIRC ....................... 36 PARTE II INFORMATIVA NON FINANZIARIA PER LE PMI ............................................................................................................................. 39 2.1 Vantaggi competitivi della rendicontazione di sostenibilità per le PMI ............................................................. 41 2.2 PMI italiane attive nel campo della rendicontazione di sostenibilità: esempi .................................................. 44 2.3 Rilevanza delle informazioni non-financial per le PMI italiane ............................................................................. 48 2.4 Impatto della direttiva 2014/95/UE sulla voluntary disclosure delle PMI italiane............................................ 52 2.4.1 Descrizione del modello aziendale dell'impresa ........................................................................................ 53 2.4.2 Descrizione di politiche e procedure ............................................................................................................. 54 2.4.3 Principali rischi connessi agli aspetti non finanziari .................................................................................. 55 2.4.4 Indicatori fondamentali di prestazione di carattere non finanziario ................................................... 55 2.4.5 Informazioni sulla diversità ............................................................................................................................... 56 PARTE III PROFESSIONISTI....................................................................................................................................................................................... 57 3.1 Contesto globale .................................................................................................................................................................. 57 3.2 Formarsi e crederci .............................................................................................................................................................. 59 3.3 Portare cultura e innovazione .......................................................................................................................................... 60 3.4 Supporto operativo ............................................................................................................................................................. 61 3.4.1 Governance, indirizzo strategico e modello di gestione ......................................................................... 62 3.4.2 Amministrazione, finanza e controllo ............................................................................................................ 63 3.4.3 Rendicontazione e comunicazione ................................................................................................................. 66 Appendice al paragrafo 1.1 A Pratiche aziendali nella definizione del modello di business ................................................................................. 74 B Pratiche aziendali in tema di politiche e procedure ................................................................................................. 86 C Pratiche aziendali nella gestione dei rischi .................................................................................................................. 97 Appendice al paragrafo 1.2 Pratiche aziendali nella disclosure sulla diversità ........................................................................................................................... 99 Appendice al paragrafo 1.3 Pratiche aziendali in tema di analisi di materialità ..................................................................................................................... 103 Riferimenti bibliografici ....................................................................................................................................................................... 108 Riferimenti normativi e regolamentari ............................................................................................................................................ 111 I Origini della Corporate Social Responsibility (CSR) Agli inizi degli anni ’70, Milton Friedman, Nobel per l’economia, affermava: “…c’è una e solo una responsabilità sociale dell’impresa, usare le risorse e dedicarsi ad attività concepite per aumentare i propri profitti e, purché all’interno delle regole, l’impresa deve sempre competere liberamente, senza ricorrere all’inganno o alla frode…”1. In sostanza, il reddito veniva considerato quale “unico” indicatore dell’efficienza dell’impresa e, pertanto, la catena del valore economico finiva per coincidere con quella del valore sociale. Il messaggio chiaro era quello di massimizzare il profitto, seppur a certe condizioni, per il bene della collettività. In quel contesto, l’informazione da fornire a tutti gli interlocutori non sembrava poter essere altro che la rappresentazione chiara, veritiera e corretta dei risultati aziendali, espressa tramite bilanci d’esercizio corretti e trasparenti. Oggi, di converso, tale assunto appare riduttivo e perfino anacronistico, non potendo l’obiettivo del solo profitto ritenersi sufficiente a legittimare tout-court una qualsiasi attività imprenditoriale. Infatti, è ormai ampiamente diffusa e accettata la teoria secondo cui l’impresa, oltre a quella strettamente economica, ha anche una dimensione etico-sociale, che impatta sul territorio e sugli stakeholder. Il reddito deve perciò essere considerato componente necessaria ma non esclusiva delle performance aziendali. “Le imprese diventano attori delle politiche pubbliche, occupandosi dell’interesse generale non più come conseguenza della ricerca di un legittimo profitto, ma come compito primario da condividere con altri soggetti”2. Un numero sempre crescente di imprese, nel perseguire i propri fini economici, adotta norme di comportamento ispirate a criteri etico-sociali; a tale comportamento corrisponde l’assunzione di responsabilità verso tutti i portatori d’interessi e verso il territorio, al fine di tutelarne i diritti e salvaguardare l’ambiente. Questo approccio rappresenta, nella sostanza, il fondamento della cosiddetta “Corporate Social Responsibility (CSR)” (Responsabilità Sociale dell’Impresa), il cui processo permea di nuovi valori etici e sociali l’intero comparto economico in generale e la gestione d’impresa in particolare. Un impulso considerevole all’affermazione del principio di responsabilità sociale delle imprese è stato fornito dal “Libro Verde” della Commissione europea, che ha definito la CSR come “l’insieme dei processi decisionali volontari, legati ai valori etici, al rispetto dell’individuo, della comunità, dell’ambiente ed all’osservanza degli strumenti legali, nell’ottica di una gestione impegnata a contribuire allo sviluppo economico compatibile”3. Secondo Impronta Etica, assume rilevanza anche la distinzione tra responsabilità sociale e responsabilità etica dell’impresa4. L’etica d’impresa si rifà sostanzialmente alla sua organizzazione, nel momento in cui essa non soltanto rispetta le normative, ma gestisce i propri processi nel rispetto dell’interesse dei diversi stakeholder, in modo trasparente, secondo valori predefiniti e condivisi con i principali interlocutori. La responsabilità sociale d’impresa presuppone, invece, il “riconoscimento da parte dell’organizzazione di essere un attore chiave del contesto in cui opera, verso il quale la stessa si adopera non solo per garantire una gestione eticamente 1 Friedman, M., “Capitalism and Freedom”, in Chicago University Press, Chicago, 1992. 2 Moro, G. e Profumo, A., PlusValori. La responsabilità sociale delle imprese, Baldini & Castoldi, Milano, 2003. 3 Commissione europea, “Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility”, COM n. 366 del 18 luglio 2001. 4 Impronta Etica è un’associazione senza scopo di lucro costituitasi nel 2001 con il fine di promuovere e sviluppare la sostenibilità e la responsabilità sociale d’impresa. II corretta, ma anche e soprattutto per assumere un ruolo attivo di promozione del benessere sociale in termini di coesione sociale, welfare e rispetto dei diritti umani5. Tra i motivi che hanno inciso sull’adozione, da parte delle imprese, del principio di “responsabilità” sopra indicato di certo va inclusa la crescita di consapevolezza da parte dei consumatori sui temi della sostenibilità economica e produttiva, essendo questi ultimi, ormai, non più ricettori passivi di beni e servizi, bensì attori critici di scelte e domande (di mercato), più attenti alla qualità dei beni e dei servizi e ai sistemi di produzione rispetto al passato. Inoltre, dalla globalizzazione dei mercati deriva una riduzione di relazioni tra impresa e territorio, relazione che in passato costituiva una sorta di mutualistica interdipendenza, soprattutto per finalità occupazionali, utile altresì per favorire una minore attenzione critica al problema legato all’impatto socio- ambientale generato dall’attività sul territorio. Per aiutarci a comprendere questa “complicità relazionale” (tra impresa e territorio) nel vecchio mercato ristretto, può venire in soccorso una metafora di Peter Drucker, il quale affermava “che in passato, le imprese erano come le piramidi d’Egitto, ossia strutture ben piantate su un territorio, con il quale sviluppano relazioni non solo economiche ma anche sociali e culturali. Oggi, invece, “le imprese sono come le tende nel deserto: un giorno possono essere piantate in un luogo ed il giorno dopo in un altro”6. Infine, una terza ragione che induce l’impresa a utilizzare strumenti di comunicazione legati al concetto di responsabilità sociale riguarda la gestione interna delle grandi aziende relativamente al controllo del personale dipendente: in effetti, anziché agire a posteriori per contrastare, ad esempio, fenomeni di assenteismo (cosiddetto “free riding and shirking”: letteralmente, l’atto di imboscarsi), l’impresa fronteggia queste tendenze negative con adeguati processi di “responsabilizzazione individuale”, rientranti nella logica concettuale dei processi di CSR. Più in generale, la CSR riflette i seguenti contenuti: a. identifica la responsabilità dell’attività economica verso i valori etici, le norme giuridiche, la dignità delle persone, il benessere della comunità, la qualità dell’ambiente; b. costituisce l’integrazione su base volontaria dei problemi socio-ambientali delle imprese nell’ambito delle proprie attività e nelle relazioni con i portatori di interessi; c. è un riferimento di base nello sviluppo delle politiche per il lavoro ed rappresenta, più che una regola, un principio ed un obiettivo sociale7; d. è una strategia che rafforza la già stretta connessione esistente tra società ed economia e che richiama l’attenzione sul legame tra l’agire economico e quello sociale. La responsabilità sociale dell’impresa è uno dei temi più rilevanti tra quelli ricompresi nel più ampio processo del cosiddetto “sviluppo sostenibile” richiamato nel V Programma d’azione avviato nel 1992 dalla Comunità europea, fondato sull’esigenza di rendere compatibile lo sviluppo economico con quello sociale, senza alterare le risorse naturali dell’ambiente. Con tale Programma è stato evidenziato il nesso relazionale tra gli effetti che ogni attività produttiva determina sulla società e sull’ambiente e gli obiettivi di interesse economico; in definitiva, è l’equilibrio tra i predetti effetti ed obiettivi l’elemento dominante su cui è indispensabile interagire per garantire il domani anche alle future generazioni. Il tema della “sostenibilità” ha assunto crescente rilevanza sociale, in quanto ad esso si legano nuovi e complessi fenomeni legati alle mutazioni del clima e alle disparità sociali ed economiche. La gravità e la consistenza dei dissesti ambientali e dei flussi migratori costituisce ormai la prova più evidente dell’attuale squilibrio tra le due componenti. L’agire dell’uomo e, più specificamente, quello delle imprese produttive, deve quindi conformarsi al rispetto dei principi che regolano lo “sviluppo sostenibile”. 5 Parmigiani, M., Segretario di Impronta Etica, ARPA, settembre/ottobre 2002. 6 Peter Drucker è un economista nato a Vienna nel 1907, docente alla New York University. 7 Conferenza di Lisbona 2000 della Commissione europea. III Da quel lontano 1992 il percorso evolutivo della CSR è stato solo in parte colmato dai provvedimenti normativi assunti in sede nazionale e comunitaria. I risultati non sono quelli auspicati e, comunque, appaiono inadeguati rispetto alle reali esigenze normative. Seppure in ritardo, la direttiva 2014/95/UE del 22 ottobre 2014 sembra voler dare nuovo impulso alla concreta attuazione del richiamato processo di “sviluppo sostenibile” e ciò traspare in modo evidente dai nuovi obblighi informativi a cui dovranno attenersi le imprese, chiamate a rendere nuove e sistematiche comunicazioni di natura “non finanziaria” sulle proprie performance in materia sociale ed ambientale. Il recepimento della direttiva dovrà avvenire entro il 6 dicembre 2016 ed entrerà in vigore il 1° gennaio 2017. Le imprese di interesse pubblico con più di 500 dipendenti dovranno perciò rendere informazioni su sostenibilità ambientale, sostenibilità sociale, catena di fornitura, gestione delle diversità e gestione dei rischi, salvo fornire spiegazioni, in difetto, secondo il principio del “complay or explain”. Altra caratteristica della direttiva in oggetto è che trae ispirazione dai grandi processi culturali in corso, primi fra tutti quello del Global Compact delle Nazioni unite e quello di Europa 2020, che, attraverso il suo principio “The future you want” ha imposto a tutti una riflessione: “vogliamo un futuro responsabile ed inclusivo”. Si potrebbe aggiungere che, sul piano attuativo, le grandi imprese hanno il ruolo di fungere da driver per le piccole e medie aziende, nel senso che queste ultime, sebbene non obbligate, nell’immediato, agli adempimenti di disclosure previsti dalla direttiva, potrebbero comunque accogliere “volontariamente” la sfida della comunicazione delle informazioni “non finanziarie”, cogliendo i potenziali benefici generati dal cambiamento culturale in corso nel nostro Paese e dalla diffusione di politiche di premialità fiscale o finanziaria che ci attendiamo il legislatore ponga in essere proprio nella prospettiva del perseguimento dello sviluppo sostenibile e della conseguente riduzione di esternalità sociali e ambientali negative che impattino sulla spesa pubblica. Puntare i riflettori sul modo in cui le aziende agiscono nel mercato e nel territorio attraverso la trasparenza delle informazioni non finanziarie, consentirà di porre l’accento anche sul tema del rapporto tra impresa, territorio e comunità. La direttiva in oggetto, peraltro, presuppone anche nuove forme d’interazione tra imprese e professionisti (di aree diverse), per i quali si prospettano nuove funzioni e competenze professionali; in tal senso, il presente documento, oltre agli scopi divulgativi, si propone di delineare nuovi scenari riguardanti gli skill dei commercialisti, nella prospettiva di individuare opportuni percorsi formativi (anche nell’ambito del progetto di Formazione professionale continua e dei programmi formativi realizzati dagli Ordini territoriali) incentrati sulla specifica natura delle informazioni di sostenibilità e sulle forme di rendicontazione funzionali all’adempimento degli obblighi di disclosure previsti dalla direttiva. Uno sguardo allo scenario internazionale Nel 2004, in uno tra i primi documenti nazionali di ricerca sulla CSR, “Primo rapporto sulla responsabilità sociale d’impresa in Italia”, fu analizzato un campione di PMI distribuite sull’intero territorio nazionale8. Tale lavoro, frutto di un’azione coordinata di diversi enti e organizzazioni, vide anche la partecipazione del Ministero del Lavoro nell’ambito del Progetto CSR-SC (Corporate Social Reporting – Social Commitment), iniziativa realizzata proprio per iniziare a diffondere la cultura della CSR in Italia e in altri Paesi europei, in attesa che l’Unione europea emanasse le sue prime direttive nel settore. 8 Istituto Italiano per i Valori d’Impresa (ISVI), “Primo rapporto sulla responsabilità sociale d’impresa in Italia”, a cura di M. Molteni, 2004. IV Per quanto riguarda il resto del mondo, probabilmente il Nord America rappresenta l’area in cui l’implementazione della CSR nelle grandi imprese/gruppi e nelle società quotate e multinazionali ha raggiunto i più elevati livelli di penetrazione. La sostenibilità di produzione e di sistema e la responsabilità sociale d’impresa sono concetti già approfonditi in dottrina a partire dagli anni ‘50; peraltro, la grande accelerazione nella diffusione di studi tecnici e scientifici in tali ambiti avvenuta nelle ultime due decadi è principalmente imputabile alla maggiore consapevolezza della rilevanza delle problematiche ambientali e alla crescita esponenziale dei conflitti sociali nelle economie più evolute. Europa Nei Paesi europei, nella prospettiva dell’inizio di un’armonizzazione normativa a partire dal 2017 (in quei Paesi che sono anche membri dell’Unione), esiste un elevato livello generale di considerazione per le iniziative CSR e di social statement. Nondimeno, con riguardo alle motivazioni e alle finalità dei comportamenti attuati, è possibile rimarcare alcune significative differenze: mentre le imprese britanniche e quelle operanti nel Sud Europa sembrano porre maggiore attenzione alla valenza informativa esterna dell’approccio CSR (circostanza per la quale il professionista è spesso spinto a focalizzare la propria attività principalmente sugli aspetti di marketing e di posizionamento commerciale), viceversa, nei Paesi del Nord Europa persiste e si consolida un differente approccio, orientato meno alla comunicazione e più all’impatto ambientale e sociale delle attività produttive. In questo senso, tra gli operatori dei Paesi nordici sembra rilevabile la tendenza ad attribuire maggior rilievo (rispetto ai contesti anglosassoni e dell’Europa meridionale) alle campagne sociali, alle iniziative incentivanti a favore di best practice, ai processi di certificazione e/o ai comportamenti ispirati all’etica nell’economia9. Nord America Negli Stati Uniti buona parte delle imprese di dimensioni medie e grandi si affida a una figura specializzata sui temi di CSR, il “CSR manager” o “CSR-SS manager”, per la quale sono implementati percorsi formativi specifici, tanto a livello aziendale quanto in ambito sociale. Non sorprende quindi il rilevo attribuito nelle grandi imprese (per svariati motivi, e non ultimi quelli reddituali) alla CSR e la quantità di risorse impiegate nei suoi processi. Nei paesi del Nord America si tende quindi a preferire l’attribuzione di tale ruolo (e delle sue responsabilità) a una risorsa interna, cui si associa un vero “plusvalore”; tuttavia, mentre tale fattore sembra idoneo ad accrescere l’attrattiva dell’azienda sul mercato globale, non sembra altrettanto efficace nello stimolare la domanda interna10: infatti, in media solo il 42% dei consumatori americani è sensibile alla sostenibilità sociale dei fattori produttivi e all’impatto ambientale degli stessi; il dato risulta inferiore rispetto alla media globale del 55%, pur restando al di sopra della media europea, il cui valore si attesta al 40%. In sintesi, paradossalmente, laddove le aziende ed il sistema-Paese risultano in definitiva più evoluti sotto il profilo della responsabilità sociale, sembra esserci invece un consumatore meno propenso e sensibile ai temi e alle problematiche della sostenibilità produttiva. Oceania Una visione maggiormente improntata alla sicurezza sul luogo di lavoro ed alla compatibilità ambientale è presente nei Paesi dell’Oceania: in Australia e Nuova Zelanda le politiche aziendali sono orientate a riservare specifiche responsabilità sociali alle figure professionali che operano nelle diverse aree aziendali, e ciò al fine 9 Per un approfondimento di queste dinamiche si veda Fiorani G., Jannelli R. e Meneguzzo M., CSR 2.0 proattiva e sostenibile – Tra mercati globali e gestione della crisi, Egea, 2012. 10 Nielsen A.E., “Corporate Social Responsibility as a Messy Problem: Linking Systems and Sensemaking Perspectives”, 2014. V di favorire il monitoraggio costante del grado di appeal connesso alla propria identità societaria e sociale “corporate and social identity”. Asia La Cina è il Paese responsabile della maggior produzione mondiale di esternalità ambientali negative, ma è perciò anche il Paese in cui si rileva il maggior potenziale di crescita della domanda di servizi inerenti alla responsabilità sociale d’impresa. Nonostante le persistenti e sconcertanti lacune normative in tema di diritti sindacali e civili, il suo Governo ha dato un impulso rilevante ai fini della salvaguardia e della tutela ambientale: occorre che le multinazionali cinesi colgano le opportunità disseminate sul sentiero tortuoso della responsabilità sociale d’impresa. Secondo la rivista specializzata “Ethical Corporation”, nel cui sito web una sezione è interamente dedicata ai “CSR jobs”, emerge che le posizioni ricercate dalle imprese cinesi siano soprattutto il “Responsibility Manager”, il “Manager Sustainability Stakeholder Intelligence”, il “CSR Auditor”, il “CR Manager”, l’”Ethical Trade Executive”; tali professionalità sono generalmente formate nelle grandi società di servizi che aggregano pool di professionisti specializzati; l’offerta è principalmente rivolta verso i grandi gruppi industriali (quali ad esempio Xiaomi, Lenovo e Huawei). Altro Paese critico nell’ottica della generazione di esternalità ambientali è l’Inda; il suo Governo ha però emanato un importante provvedimento nel 2013, il “New Companies Act”, con il quale ha introdotto l’obbligo, per le imprese che investono, di destinare almeno il 2% dei propri investimenti a progetti socialmente utili e di sviluppo territoriale. Con tale provvedimento, l’India sembra rientrare in quella cerchia ristretta di Paesi che promuovono, tramite obblighi normativi, politiche di sviluppo economico esplicitamente strutturate in funzione di programmi sociali piuttosto che di obiettivi per qualche verso legati alla generazione di profitto, a tutto vantaggio della creazione di nuove professionalità in tema CSR. Altri Paesi BRICS Oltre alla Cina e all’India, Brasile, Russia e Sudafrica appartengono alla categoria dei Paesi che fondano una parte rilevante della loro economia sull’industria estrattiva (minerali, pozzi petroliferi). Un report della Harvard Kennedy School del 2014 ha stimato il rapporto tra costi e benefici delle iniziative avviate dalle imprese estrattive nel campo della CSR, considerando anche i conflitti con le comunità locali; in tali sistemi economici si afferma un’unica figura professionale di settore, una sorta di “manager della responsabilità”, che gestisce l’intero ciclo aziendale nella prospettiva socio-ambientale e verifica le interrelazioni tra tale prospettiva e i piani industriali. Network Su scala internazionale hanno ormai raggiunto considerevoli dimensioni alcuni network per CSR manager, organizzazioni le cui iniziative sono rivolte a promuovere e diffondere tra le imprese la cultura della responsabilità sociale; tra queste la CSR360 Global Partner Network (rete mondiale di organizzazioni indipendenti impegnate a promuovere il coinvolgimento dell’impresa nella comunità), l’Academy of Business in Society (ABIS) (network europeo di riferimento per la ricerca interdisciplinare sulla CSR), il Global Compact delle Nazioni unite (alleanza strategica delle imprese impegnate ad allineare comportamenti e politiche a 10 principi universalmente accettati in materia di diritti umani, lavoro, ambiente e anti-corruzione). Tali reti di relazioni, a cui, oltre alle imprese, aderiscono anche le associazioni di professionisti, favoriscono un migliore approccio nei rispettivi contesti, in virtù della condivisione delle esperienze consulenziali e della rapida diffusione del know-how; quando possibile poi, la standardizzazione delle metodologie e degli strumenti consentono tra l’altro una più agevole comparazione tra le esperienze maturate nelle diverse realtà imprenditoriali. VI Sui social network infine, sono nate diverse iniziative volte a creare vere e proprie comunità telematiche: solo per citare un esempio, nell’ambito della rete professionale di LinkedIn sono stati creati diversi gruppi di riferimento, tra i quali il “Sustainability Working Group” (con 13.000 membri), il “CSR” (con 32.000 membri) e il “Sustainability Professionals” (con 128.000 membri). In tali dinamiche non è un azzardo individuare qualcosa di più di un embrione per la nascita di un mercato davvero globale dei professionisti con competenze di rendicontazione e asseverazione non-financial. AVVERTENZE PER LA LETTURA Nell’approfondire i vari aspetti teorici e applicativi connessi alla sustainability disclosure prevista dalla direttiva 2014/95/UE, questo documento opera un distinguo su tre macro-aree, cui i contenuti della stessa direttiva possono essere utilmente riferiti sul piano applicativo (Grandi imprese, Piccole e medie imprese e Area professionale); le tre parti del documento rispecchiano tale distinzione. Le pratiche aziendali riportate nelle appendici intendono fungere soltanto da esempi di applicazione delle previsioni normative ma non intendono costituire necessariamente best practice di disclosure, né con riferimento al merito delle informazioni fornite né con riguardo alle imprese che le hanno pubblicate. VII PARTE I INFORMAZIONI DI CARATTERE NON FINANZIARIO E SULLA DIVERSITÀ NEGLI ORGANI DELL’IMPRESA In questa sezione sono analizzati i contenuti richiesti dalla direttiva 2014/95/UE (nel novellare la direttiva 2013/34/UE) in tema di comunicazione di informazioni di carattere non finanziario e di informazioni sulla diversità da parte di talune imprese e di taluni gruppi di grandi dimensioni. In particolare, sono oggetto di illustrazione i punti 1) e 2) dell’articolo 1, “Modifiche alla direttiva 2013/34/UE”: il primo inserisce nella direttiva oggetto di modifica l’articolo 19 bis, “Dichiarazione di carattere non finanziario”, prevedendo la predisposizione di una dichiarazione di carattere non finanziario articolata in una serie di specifici contenuti informativi; il secondo modifica l’articolo 20 della stessa e inerente alla politica aziendale in materia di diversità degli organi di direzione e controllo. Nella sezione sono quindi dettagliatamente approfonditi i contenuti informativi la cui disclosure è regolata dalla direttiva mentre in appendice sono forniti possibili esempi applicativi e prassi aziendali, individuati in ambito sia nazionale sia internazionale. 1.1 Informazioni di carattere non finanziario La direttiva 2014/95/UE, all’articolo 1, punto 1), paragrafo 1, prevede che la dichiarazione di carattere non finanziario contenga “almeno informazioni ambientali, sociali, attinenti al personale, al rispetto dei diritti umani, alla lotta contro la corruzione attiva e passiva in misura necessaria alla comprensione dell'andamento dell'impresa, dei suoi risultati, della sua situazione e dell'impatto della sua attività, tra cui: a) una breve descrizione del modello aziendale dell'impresa; b) una descrizione delle politiche applicate dall'impresa in merito ai predetti aspetti, comprese le procedure di dovuta diligenza applicate; c) il risultato di tali politiche; 1 / 112 d) i principali rischi connessi a tali aspetti legati alle attività dell'impresa anche in riferimento, ove opportuno e proporzionato, ai suoi rapporti, prodotti e servizi commerciali che possono avere ripercussioni negative in tali ambiti, nonché le relative modalità di gestione adottate dall'impresa; e) gli indicatori fondamentali di prestazione di carattere non finanziario pertinenti per l'attività specifica dell'impresa.”. Il termine “almeno” adottato nella direttiva lascia intendere che alla società che rediga l’informativa sia lasciata discrezionalità con riguardo all’opportunità di ampliare gli ambiti oggetto della disclosure, qualora taluni aspetti, ancorché non esplicitamente indicati dalla norma, risultino rilevanti ai fini di una rappresentazione veritiera e corretta della situazione aziendale. Nei consideranda della direttiva sono fornite alcune indicazioni per orientare le imprese nell’individuazione dei contenuti da includere nella dichiarazione, contenuti che riguardano cinque ambiti tematici specifici (sustainability matter): gli aspetti ambientali, sociali, attinenti al personale, al rispetto dei diritti umani, alla lotta contro la corruzione attiva e passiva. Nella seguente tabella sono riepilogati i suddetti ambiti e principali tipologie informative ad essi inerenti. Tabella 1: Ambiti tematici e tipologie di informazioni Ambito tematico Tipologia di informazioni Aspetti ambientali  utilizzo delle risorse energetiche rinnovabili e/o non rinnovabili  emissioni di gas a effetto serra  impiego di risorse idriche  inquinamento atmosferico  utilizzo del territorio  uso di materiali Aspetti sociali  dialogo con le comunità locali  azioni intraprese per garantire la tutela e lo sviluppo di tali comunità Aspetti attinenti al personale  azioni intraprese per garantire l'uguaglianza di genere  attuazione delle convenzioni fondamentali dell'Organizzazione internazionale del lavoro  condizioni lavorative  dialogo sociale  rispetto del diritto dei lavoratori di essere informati e consultati  rispetto dei diritti sindacali  salute e sicurezza sul lavoro Aspetti attinenti al rispetto dei  informazioni sulla prevenzione delle violazioni dei diritti umani diritti umani Aspetti attinenti alla lotta contro  strumenti esistenti per combattere la corruzione attiva e passiva la corruzione attiva e passiva 2 / 112 1.1.1 Descrizione del modello aziendale dell'impresa L’articolo 1, punto 1), paragrafo 1, lettera a), della direttiva 2014/95/UE prevede che la dichiarazione di carattere non finanziario contenga “una breve descrizione del modello aziendale dell’impresa”. Tra i contributi metodologici che possono supportare la società in tale disclosure, si presentano di seguito gli approcci previsti da due standard riconosciuti a livello internazionale quali riferimenti sul tema dell’informativa non-financial: l’International Integrated Reporting (IR) Framework 1.0 dell’International Integrated Reporting Council (IIRC)11 e le Sustainability Reporting (SR) Guidelines della Global Reporting Initiative (GRI)12. Tali standard, come di seguito evidenziato, sono sviluppati partendo da prospettive di riferimento diverse: la creazione di valore nel caso deIl’IR Framework dell’IIRC, la sostenibilità nel caso delle SR Guidelines del GRI. 1.1.1.1 Approccio dell’International Integrated Reporting Council Nell’IR Framework dell’IIRC è indicato che: “Il modello di business di un’organizzazione è il sistema adottato per trasformare gli input, attraverso le attività aziendali, in output e risultati, al fine di raggiungere gli obiettivi strategici dell’organizzazione e di creare valore nel breve, medio e lungo termine.”13. L’impostazione adottata dall’IIRC appare di particolare efficacia “nel poter illustrare lo stato iniziale, le dinamiche di trasformazione e lo stato finale delle risorse e dei capitali (materiali ed immateriali) impiegati nel processo produttivo e nella creazione di valore dell’azienda.”14. Un elemento centrale nella rappresentazione del modello di business dell’impresa sono i capitali, definiti “stock di valore che viene incrementato, ridotto o trasformato attraverso le attività e gli output di un'organizzazione”. L’impresa deve identificare i capitali rilevanti e definire rispetto ad essi gli elementi chiave da rappresentare nel “Business Model” (BM). 11 International Integrated Reporting Council (IIRC), International Integrated Reporting (IR) Framework 1.0, 2013: http://integratedreporting.org/resource/international-ir-framework/ 12 Global Reporting Initiative, “G4 Sustainability Reporting Guidelines”, 2013: https://www.globalreporting.org/standards/Pages/default.aspx; in particolare: “G4 Sustainability Reporting Guidelines. Reporting principles and standard disclosure”, 2013a, https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/GRIG4-Part1- Reporting-Principles-and-Standard-Disclosures.pdf; “Implementation manual”, 2013b, https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/GRIG4-Part2-Implementation-Manual.pdf; “G4 Sector Disclosures”, 2013c, https://www.globalreporting.org/standards/sector-guidance/sectorguidanceG4/Pages/default.aspx; “Sustainability Topics for Sectors: What do stakeholders want to know?”, 2013d, https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/sustainability-topics.pdf. Nel 2013, nell’ambito del campione Fortune Global 250, che include le 250 maggiori società/aziende/gruppi classificati in base al fatturato, la quota di report di corporate responsibility (CR) redatti secondo le SR Guidelines del GRI ha raggiunto l’82% (contro il 77% del 2008), in Magrassi L., “GRI Sustainability Reporting Guidelines e IIRC Integrated Reporting Framework, Spunti di riflessioni su due principali standard di sustainability reporting”, Fondazione Nazionale dei Commercialisti, settembre, 2015, p. 4. 13 IIRC (2013), IR Framework, p. 25 e segg. 14 Magrassi L. (2015), op.cit., p. 11. 3 / 112 Nella seguente tabella sono riepilogate le tipologie di capitali previste nell’IR Framework dell’IIRC. Tabella 2: Tipologie di capitali previsti dall’IR Framework dell’IIRC Tipologia di capitale Descrizione Capitale finanziario Insieme dei fondi che:  un’organizzazione può utilizzare per produrre beni o fornire servizi;  sono ottenuti tramite forme di finanziamento, quali l’indebitamento, l’equity, i prestiti obbligazionari oppure generati tramite l’attività operativa o dai risultati degli investimenti. Capitale produttivo Oggetti fisici fabbricati (in contrapposizione alle risorse fisiche naturali), che un'organizzazione può utilizzare per produrre beni o fornire servizi; essi includono:  edifici;  macchinari, impianti e attrezzature;  infrastrutture (quali strade, porti, ponti e impianti di trattamento di acqua e rifiuti). Capitale intellettuale Beni immateriali corrispondenti al capitale organizzativo e al valore della conoscenza; essi includono:  proprietà intellettuale, quali brevetti, copyright, software, diritti e licenze;  capitale organizzativo, come conoscenze implicite, sistemi, procedure e protocolli. Capitale umano Competenze, capacità ed esperienza delle persone e loro motivazione ad innovare; esse includono:  condivisione e sostegno del modello di governance, dell'approccio di gestione dei rischi e dei valori etici dell'organizzazione;  capacità di comprendere, sviluppare e implementare la strategia di un’organizzazione;  lealtà e impegno per il miglioramento di processi, beni e servizi, inclusa la loro capacità di guidare, gestire e collaborare. Capitale sociale e Istituzioni e relazioni fra o all'interno di comunità, gruppi di stakeholder e altri network, relazionale nonché la capacità di condividere informazioni al fine di aumentare il benessere individuale e collettivo; il capitale sociale e relazionale include:  regole condivise, comportamenti e valori comuni;  relazioni con gli stakeholder chiave, nonché la fiducia e l’impegno che un'organizzazione ha sviluppato e si sforza di costruire e tutelare a vantaggio degli stakeholder esterni;  beni immateriali associati al marchio e alla reputazione sviluppata dall'organizzazione;  licenza di operare di un'organizzazione nel suo contesto sociale. Capitale naturale Tutti i processi e le risorse ambientali, rinnovabili e non rinnovabili, che forniscono beni o servizi per il successo passato, presente e futuro di un'organizzazione; esso include:  aria, acqua, terra, minerali e foreste;  biodiversità e integrità dell'ecosistema. Di seguito si riportano invece i principali aspetti previsti dall’ IR Framework con riguardo al BM, ovvero i suoi elementi chiave e le caratteristiche preminenti. 4 / 112 Elementi chiave L’IR Framework prevede quattro tipologie di elementi chiave di cui l’impresa deve fornire evidenza nella descrizione del proprio BM: input, attività di business, output, impatti. 1 Input: si tratta di fornire non tanto un elenco esaustivo degli input utilizzati dall’impresa, quanto una definizione dei fattori chiave, ovvero dei fattori che “influiscono materialmente sulla capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine, indipendentemente dal fatto che i capitali da cui derivano appartengano all'organizzazione”; l’azienda deve illustrare “la correlazione tra gli input chiave ed i capitali da cui l’organizzazione dipende, o che vengono utilizzati come fattore distintivo”, a condizione che “siano importanti per comprendere l’affidabilità e la solidità del modello di business”; 2 Attività di business: l’impresa deve descrivere le principali attività svolte, evidenziando aspetti quali il modo in cui si distingue sul mercato (ad esempio, agendo sulla differenziazione dei prodotti, la segmentazione del mercato, i canali di fornitura, il marketing), se e in quale misura il BM dipenda dalla possibilità di generare profitto oltre la vendita iniziale del prodotto/servizio (ad esempio, tramite contratti di garanzia estesa o tariffe di utilizzo delle reti), il modo in cui l’organizzazione affronta la necessità di innovazione e come il BM sia stato progettato per adattarsi al cambiamento del contesto; 3 Output: si tratta di indicare i prodotti e i servizi chiave dell’organizzazione a cui il BM si riferisce, includendo, se rilevanti, anche altre tipologie di output (ad esempio, gli scarti, i sottoprodotti, comprese le emissioni); 4 Impatti (outcome): il BM deve descrivere i principali impatti generati dall’organizzazione, suddivisi tra impatti interni ed esterni e impatti positivi e negativi; nell’IR Framework sono indicati alcuni esempi di impatti interni (il morale dei dipendenti, la reputazione dell’organizzazione, il fatturato e il flusso di cassa) e di impatti esterni (la soddisfazione dei clienti, i pagamenti fiscali, la fedeltà al marchio e gli effetti sociali e ambientali); relativamente agli impatti positivi e negativi, il riferimento per la loro evidenza è l’effetto sui capitali e, quindi, sulla creazione di valore (pertanto, risultano positivi gli impatti che, creando valore, si traducano in un incremento netto dei capitali e, di converso, negativi gli impatti che, riducendo il valore, si traducano in una diminuzione netta dei capitali); è importante evidenziare che la ricognizione degli impatti da parte dell’impresa non deve limitarsi a quelli “posseduti o controllati dall'organizzazione”: occorre considerare anche gli effetti sui capitali a monte e a valle della catena del valore (ad esempio, le emissioni di anidride carbonica dovute alla fabbricazione dei prodotti e le procedure di lavoro dei fornitori principali). In sintesi, dalla lettura degli elementi chiave del BM individuati dall’’IIRC nell’IR Framework, emerge un approccio focalizzato sulla creazione di valore nel breve, medio e lungo termine, un approccio che implica l’adozione di una prospettiva ampia, sia in termini “spaziali” (richiedendo all’impresa una visione che vada oltre i propri confini e le attività di diretta competenza, in un’ottica supply chain, in piena coerenza con quanto previsto dalla direttiva sulla disclosure non finanziaria oggetto del presente lavoro), sia in termini dimensionali (richiedendo all’impresa l’esplicitazione di dinamiche non limitate agli aspetti financial, ma afferenti anche agli ambiti ambientali e sociali). Caratteristiche L’IR Framework prevede alcuni elementi ritenuti cruciali ai fini di un’efficace descrizione del BM: • l’identificazione esplicita degli elementi chiave del modello di business; • un semplice diagramma che evidenzi gli elementi chiave, supportato da una spiegazione chiara della rilevanza di tali elementi per l’organizzazione; • un flusso descrittivo logico per le circostanze specifiche dell’organizzazione; 5 / 112 • l’identificazione degli stakeholder rilevanti, delle altre dipendenze (ad esempio, le materie prime) e dei principali fattori che condizionino l’ambiente esterno; • il collegamento con aspetti strategici, quali i rischi, le opportunità, le performance (incluse valutazioni economico-finanziarie e tese alla riduzione dei costi). Nella Figura 1 si riporta il processo di creazione del valore proposto nell’IR Framework, entro il quale trova la propria collocazione anche il BM dell’organizzazione. Figura 1: Processo di creazione del valore secondo l’IR Framework Fonte: IIRC, IR Framework, 2013, p. 13. 1.1.1.2 Approccio della Global Reporting Initiative Nelle SR Guidelines G4 del GRI non viene espressamente citato il concetto di BM; tuttavia, secondo le indicazioni fornite dallo stesso GRI15, quanto previsto dalla direttiva 2014/95/UE relativamente alla descrizione del modello di business può trovare riferimenti nelle SR Guidelines G4, e in particolare nei contenuti dei paragrafi “Strategy and Analysis” e “Organizational Profile”. In tali paragrafi vi sono elementi la cui descrizione consente di pervenire a una rappresentazione del BM dell’impresa, la cui formalizzazione grafica può anche risultare appropriata nel caso in cui l’organizzazione ritenga efficace tale approccio. 15 Global Reporting Initiative, Making headway in Europe. Linking GRI’s G4 Guidelines and the European Directive on non- financial and diversity disclosure, 2015, p. 5. 6 / 112 In particolare, con riferimento ai contenuti del reporting, nel paragrafo Strategy and Analysis le SR Guidelines esplicitano che l’organizzazione debba includere, tra gli altri: • la dichiarazione del vertice aziendale (ad esempio del presidente, dell’amministratore delegato) relativamente alla rilevanza della sostenibilità per l’organizzazione, unitamente alla strategia di sostenibilità attuata: in tale dichiarazione trovano sintesi, tra i vari aspetti, le priorità strategiche nell’ambito della sostenibilità e i principali trend (macroeconomici, politici, ecc.) che ne possono influenzare le relative scelte; • la descrizione degli impatti chiave dell’organizzazione relativi alla sostenibilità (impatti economici, ambientali e sociali), le relative sfide e opportunità e gli effetti sugli stakeholder, nella piena considerazione dei loro diritti, anche legislativamente riconosciuti, e delle loro aspettative; • la descrizione dei principali processi adottati nel perseguimento degli obiettivi strategici e delle relative performance nonché i cambiamenti rilevanti; • la descrizione dei principali rischi e opportunità relativi agli aspetti della sostenibilità e ai loro trend; • la gerarchia degli aspetti chiave della sostenibilità per l’organizzazione, in particolare i rischi e le opportunità, in funzione della loro rilevanza con riguardo alla strategia, al posizionamento competitivo e ai fattori determinanti (driver) nella creazione di valore in ambito financial; • la descrizione sintetica dei meccanismi di governance adottati dall’organizzazione nell’ottica di presidiare i principali rischi e opportunità e l’identificazione di altri rischi ed opportunità connessi. Nel paragrafo Organizational Profile il GRI prevede poi che vengano descritti altri aspetti di complemento alla rappresentazione del BM; tra questi, in particolare: • i principali brand, prodotti e servizi dell’organizzazione; • i Paesi in cui l’organizzazione opera o che sono per essa comunque rilevanti nella prospettiva della sostenibilità; • i mercati serviti e la tipologia dei clienti e dei beneficiari dell’attività di valorizzazione economica; • la supply chain dell’organizzazione. Nella descrizione del BM, anche il GRI prevede dunque l’adozione di una prospettiva che superi i confini aziendali e non sia limitata alle attività direttamente svolte dall’organizzazione, una prospettiva che estenda l’analisi agli impatti di carattere non finanziario, e nello specifico agli impatti ambientali e sociali e agli effetti generati sugli stakeholder. 1.1.2 Descrizione di politiche e procedure 1.1.2.1 Estensione della disclosure alla supply chain La direttiva richiede che nella propria disclosure non finanziaria la società illustri con una certa profondità le iniziative rilevanti (material) realizzate con riguardo agli aspetti ambientali, sociali, attinenti al personale, al rispetto dei diritti umani, alla lotta contro la corruzione attiva e passiva, rispetto ai quali, appunto, definisce politiche, assume impegni, stabilisce obiettivi, attiva procedure e calibra strumenti16, 16 Il concetto di rilevanza è approfondito nel paragrafo 1.3, “I temi rilevanti: l’analisi di materialità”. 7 / 112 In particolare, le lettere b e c dell’articolo 1, punto 1), paragrafo 1, prevedono che nella dichiarazione di carattere non finanziario siano presentati: “b) una descrizione delle politiche applicate dall’impresa in merito ai predetti aspetti17, comprese le procedure di dovuta diligenza applicate; c) il risultato di tali politiche.”. La direttiva accoglie pienamente la prospettiva della sostenibilità, con un approccio teso ad andare oltre i confini dell’impresa; in questo senso, il punto 6 dei consideranda della direttiva chiarisce che “la dichiarazione di carattere non finanziario dovrebbe altresì contenere informazioni sulle procedure in materia di dovuta diligenza applicate dall'impresa, tra l'altro per quanto riguarda le catene di fornitura e subappalto delle imprese, ove opportuno e proporzionato, onde individuare, prevenire e attenuare le ripercussioni negative esistenti e potenziali.”. L’impresa che rediga tale dichiarazione deve quindi tenere conto della sua supply chain, come del resto già previsto dalle principali linee guida in tema di sustainability reporting, tra le quali, appunto, anche le SR Guidelines G4 del GRI. In appendice si propongono alcuni spunti relativi all’approccio da adottare e ai contenuti da presentare nella descrizione delle politiche e delle procedure dell’impresa, riprendendo, in particolare, le indicazioni fornite in proposito dal GRI18; le prassi aziendali individuate sono estratte dalle disclosure di aziende di grandi dimensioni. 1.1.2.2 Riferimenti metodologici La descrizione delle politiche e delle procedure dovrebbe consentire agli stakeholder di comprendere l’approccio adottato dalla società con riguardo ai sei driver indicati e agli impatti ragionevolmente connessi agli stessi. In questo senso (e in conformità a quanto anche previsto dalle SR Guidelines G4), è opportuno evidenziare nell’informativa anche la relazione delle iniziative attuate con eventuali disposizioni normative e, in particolare, se l’impegno della società sia volto a ottemperare a specifiche disposizioni legislative e se la società ritenga di voler andare oltre gli adempimenti obbligatori. La modalità di descrizione delle politiche adottate dalla società relativa agli aspetti considerati può essere più o meno ampia. Nel caso in cui la società abbia predisposto uno specifico documento su uno specifico tema (ad esempio, un documento in cui rappresenti la propria policy ambientale), o su particolari ambiti (ad esempio, sempre con riguardo all’ambiente, sul cambiamento climatico o sulle emissioni dei gas GHG o sulla biodiversità), è possibile riportare nella disclosure redatta ai sensi della direttiva una sintesi degli aspetti principali, rinviando agli altri documenti per una più compiuta rappresentazione delle proprie politiche e procedure (indicando per intellegibilità i relativi riferimenti ai documenti di dettaglio ed eventualmente i link alle pagine web in cui siano pubblicati). Insieme alla descrizione delle politiche (e in conformità a quanto previsto dalle SR Guidelines G4), è opportuno presentare anche informazioni che consentano di inquadrare con efficacia il contesto nel quale le varie politiche sono realizzate, precisando, ad esempio: • il perimetro dell’organizzazione al quale le politiche sono applicate (ad esempio, tutto il Gruppo, le società controllate, ecc.); 17 Ovvero “almeno informazioni ambientali, sociali, attinenti al personale, al rispetto dei diritti umani, alla lotta contro la corruzione attiva e passiva”. 18 GRI (2015), op.cit., e GRI (2013a), “G4 SR Guidelines. Reporting principles and standard disclosure”, op.cit., e GRI (2013b), “G4 SR Guidelines. Implementation manual”. 8 / 112 • i soggetti/organismi responsabili dell’approvazione delle politiche; • gli eventuali riferimenti alle disposizioni normative che regolino un particolare aspetto e/o agli standard (nazionali e internazionali) adottati per la definizione della politiche stesse; • i riferimenti temporali di adozione e di eventuali revisioni delle politiche. Laddove possibile, si suggerisce anche di indicare gli specifici obiettivi che la società intenda perseguire rispetto agli ambiti rilevanti, opportunamente contestualizzati, fornendo ad esempio una rappresentazione della situazione iniziale riferita al perimetro dell’organizzazione (o ai suoi vari elementi: tutto il Gruppo, le società controllate, ecc.) a cui tali obiettivi ineriscono. Infine, allo scopo di accrescere l’efficacia della rappresentazione degli ambiti aziendali, si suggerisce inoltre di: • esprimere gli obiettivi non solo in termini qualitativi, ma anche (laddove possibile) in termini quantitativi, tramite opportuni indicatori idonei a rappresentare un determinato ambito; questo permette al lettore di apprezzare più compiutamente i risultati conseguiti19; • indicare il periodo (il termine) entro il quale la società si prefigge di raggiungere gli obiettivi. Anche con riguardo agli obiettivi (come già evidenziato con riguardo alla descrizione delle politiche e in conformità a quanto previsto dalle SR Guidelines G4), è opportuno indicare se il loro perseguimento (e quello di eventuali specifici target) sia richiesto da prescrizioni normative oppure se sottenda un comportamento volontario da parte della società. La direttiva richiede di descrivere anche le procedure di dovuta diligenza pertinenti agli ambiti oggetto di rappresentazione, atte a supportare l’implementazione delle stesse politiche e il perseguimento degli obiettivi prefissati, definendo le modalità di svolgimento dell’attività correlata e le relative responsabilità. Anche qui, come già evidenziato per le politiche, laddove la società abbia predisposto uno specifico documento in cui siano formalizzate determinate procedure inerenti ai driver oggetto della direttiva, è possibile riportare nella disclosure redatta ai sensi della direttiva una sintesi degli aspetti principali, rinviando agli altri documenti per una più compiuta rappresentazione delle procedure (indicando per intellegibilità i relativi riferimenti ai documenti di dettaglio ed eventualmente i link alle pagine web in cui siano pubblicati). La definizione delle politiche e delle procedure connesse agli ambiti oggetto di disclosure indicati nella direttiva, è inevitabilmente influenzata da elementi legati al settore in cui opera la singola organizzazione. Per approfondimenti tecnici sul reporting settoriale si rinvia alla documentazione pubblicata dal GRI, e in particolare ai “G4 Sector Disclosures”20. 1.1.3 Principali rischi connessi agli aspetti non finanziari 1.1.3.1 Introduzione La direttiva 2014/95/UE prevede che la dichiarazione di carattere non finanziario deve contenere informazioni riguardanti “i principali rischi connessi a tali aspetti legati alle attività dell'impresa anche in riferimento, ove opportuno e proporzionato, ai suoi rapporti, prodotti e servizi commerciali che possono avere ripercussioni negative in tali ambiti, nonché le relative modalità di gestione adottate dall'impresa”. 19 Gli indicatori di valutazione sono oggetto di approfondimento nel paragrafo 1.1.4. 20 GRI (2013c), op.cit., “G4 Sector Disclosures”. 9 / 112 Il legislatore comunitario pone necessariamente l’attenzione sul rischio quale fattore insito nell’attività di ogni azienda; i rischi cui fa riferimento non sono però i comuni rischi strategici/operativi/finanziari ma sono legati a variabili non finanziarie; in questa sezione tale tipologia di rischi è denominata “rischi di sostenibilità”, in quanto subordinati a eventi riguardanti tematiche ambientali, sociali e di governance. L’individuazione e l’analisi dei rischi di sostenibilità presuppone però un inquadramento del tema della sostenibilità nell’ambito della visione strategica dell’impresa e questo, a sua volta, implica l’individuazione e l’analisi dei fattori e dei processi che la declinano. In definitiva, tale analisi richiede quindi non soltanto una valutazione dei rischi connessi ai temi (e alle politiche) environment, social, governance (ESG), ma anche una valutazione dei rischi potenziali connessi all’assenza di un approccio sostenibile. La gestione e il controllo dei rischi costituisce un momento cruciale della vita aziendale in quanto garantisce maggior stabilità della generazione del valore, una migliore reputazione e una maggiore solidità finanziaria nel medio/lungo periodo21. L’integrazione dell’analisi dei rischi di sostenibilità nel sistema di gestione interno sembra quindi sempre più essenziale per poter governare consapevolmente la rischiosità in tutte le sue forme, con l’obiettivo ultimo di massimizzare i vantaggi derivanti da un approccio sostenibile e di minimizzare le perdite e l’incertezza delle performance22. I rischi di sostenibilità connessi all’attività d’impresa sono molteplici; la loro dimensione e la loro probabilità sono subordinate alle peculiarità della singola impresa e del settore in cui essa opera. Nonostante le peculiarità di tali rischi rispetto alle singole realtà aziendali, essi rientrano a pieno titolo fra i rischi d’impresa e come tali dovrebbero essere valutati e gestiti. Il modello organizzativo introdotto dal d.lgs. n. 231/2001, con il quale il legislatore ha introdotto il regime della responsabilità amministrativa della società per atti illeciti materialmente compiuti da una persona fisica nell’interesse o a vantaggio della società stessa, segna un passo decisivo anche nella gestione dei rischi di sostenibilità: tra le fattispecie previste nell’ambito della responsabilità amministrativa da reato sono stati infatti inclusi anche i reati ambientali e quelli generati in violazione delle norme sulla salute e la sicurezza nel posto di lavoro, che possono portare, alla stregua degli altri reati, a sanzioni amministrative in capo all’ente23. Ancorché non costituisca un obbligo, al fine di tutelarsi, l’impresa può dotarsi di un sistema organizzativo ispirato ai principi del d.lgs. n. 231/2001, che permetta non solo di gestire e di mitigare i rischi legati ai reati in questione, ma anche di escludere la propria responsabilità (favorendo la dimostrazione di aver messo in atto un sistema di controllo efficiente) laddove il soggetto in posizione apicale o i soggetti sottoposti alla sua direzione o vigilanza commettano il reato eludendo fraudolentemente i modelli di organizzazione e di gestione24. Proprio nell’ottica di considerare i rischi di sostenibilità al pari di quelli finanziari, il presente documento fa riferimento al sistema di gestione interno dei rischi e si pone l’obiettivo di descrivere un possibile processo di gestione dei rischi di sostenibilità, i cui risultati possano essere illustrati nella dichiarazione di carattere non finanziario da riportare nella relazione sulla gestione o nella “relazione distinta” (in altri termini, nel report di corporate social responsibility (CSR)) laddove, in sede di recepimento della direttiva, gli Stati membri esentino 21 Salomone S., Il governo sistemico dei rischi nella gestione d'impresa. Una balanced scorecard per il risk management, Egea, 2013, p. 65. 22 Maucci G., Ruspantini D., Schwizer P. e Soana M.G., “Rischio reputazionale e perdite operative. Un’analisi empirica sulle banche quotate”, in Bancaria, n. 11, 2010. 23 I reati ambientali nell’ambito della responsabilità amministrativa da reato sono stati introdotti all’art. 25-undecies del decreto legislativo 8 giugno 2001, n. 231 (aggiunto dall'art. 2, comma II, del d.lgs. n. 121/2011 e novellato dalla l. n. 68/2015); i reati di omicidio colposo o lesioni gravi o gravissime commesse con violazione delle norme sulla tutela della salute e sicurezza sul lavoro nell’ambito della responsabilità amministrativa da reato sono stati introdotti all’art. 25-septies del decreto legislativo 8 giugno 2001, n. 231 (inserito dall'art. 9 della l. n. 123/ 2007 e successivamente sostituito dall'art. 300 del d.lgs. n. 81/ 2008 n.81). 24 Artt. 5 e 6 del d.lgs. n. 231/2001. 10 / 112 le imprese che redigano una relazione distinta dall'obbligo di preparare la dichiarazione di carattere non finanziario. Il paragrafo seguente è suddiviso in quattro sezioni: A la prima sezione si pone l’obiettivo di descrivere il sistema di gestione dei rischi di sostenibilità con riguardo ad alcune specifiche fasi del processo dell’Enterprise Risk Management; le cinque sotto-sezioni illustrano sinteticamente le diverse fasi del governo dei rischi e i principali strumenti adatti a questo scopo: A.1, “Identificazione degli eventi”; A.2, “Valutazione dei rischi di sostenibilità”, con riferimento ai principali indicatori adottati nella prassi operativa; A.3, “Risposte ai rischi”, per evitare, accettare, ridurre e condividere quelli emersi/individuati; A.4, “Controllo e monitoraggio dei rischi”; A.5, “Matrice dei rischi di sostenibilità”; B la seconda sezione descrive l’approccio di Life Cycle, ponendo l’attenzione sulla valutazione e sulla relativa gestione dei rischi di sostenibilità non direttamente legati alla realtà aziendale ma presenti nelle diverse fasi della catena del valore; l’obiettivo è di mettere in luce i vantaggi di una prospettiva che superi i confini aziendali formali; C la terza sezione descrive il ruolo degli organi aziendali e, quindi, l’assetto organizzativo del sistema di gestione dei rischi di sostenibilità con particolare riferimento a quanto dettato dal Codice di autodisciplina di Borsa italiana S.p.a. approvato nel 2015; con riferimento al d.lgs. n. 231/2001 si delinea il quadro delle responsabilità del soggetto giuridico per i reati ambientali e per altri reati connessi alle tematiche della sostenibilità; D la quarta sezione individua sinteticamente nel processo di Business Risk Appetite lo strumento di raccordo fra la sezione Politiche e procedure e la sezione Rischi; attraverso tale strumento si realizza un’interazione dinamica fra le attività strategiche e il livello di tollerabilità del rischio dell’impresa. Come per il BM e le politiche e le procedure, in appendice sono poi riportati alcuni esempi di practice adottate da realtà italiane e straniere in materia di rappresentazione e/o gestione dei rischi di sostenibilità, con l’obiettivo di fornire spunti di riflessione e di confronto. 1.1.3.2 Gestione dei rischi A Sistema di gestione dei rischi Secondo quanto dichiarato dal Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (CoSo), “La gestione del rischio aziendale è un processo, posto in essere dal consiglio di amministrazione, dal management e da altri operatori della struttura aziendale, utilizzato per la formulazione delle strategie in tutta l’organizzazione; progettato per individuare eventi potenziali che possono influire sull’attività aziendale, per gestire il rischio entro i limiti del rischio accettabile e per fornire una ragionevole sicurezza sul conseguimento degli obiettivi aziendali”25. Il governo dei rischi di sostenibilità è un’attività assimilabile al governo dei rischi d’impresa tipici26; tuttavia, occorre tener presente che, nonostante si tratti di rischi legati ad attività da sempre presenti nell’impresa, sono spesso anche rischi trascurati nella prassi operativa. 25 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, Enterprise Risk Management – Integrated Framework: Executive Summary, 2004, p. 2; per un approfondimento del tema, si veda anche il documento correlato Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, Enterprise Risk Management – Integrated Framework: Application Techniques, 2004. 26 Con la locuzione rischi d’impresa tipici si fa riferimento ai rischi di credito, di mercato, strategico, operativo, di compliance. 11 / 112 Un sistema di gestione dei rischi completo, coerente e duraturo, presuppone la conoscenza in toto della realtà aziendale27; tale conoscenza è un elemento essenziale per accrescere la consapevolezza nelle decisioni aziendali e nell’attività poste in essere dalle singole unità di business28. In particolare, il sistema di gestione dei rischi necessita di una selezione corretta degli eventi potenzialmente dannosi, di un’analisi completa e trasversale dei rischi e dei relativi impatti e, infine, di una strategia coerente fra gli obiettivi dell’azienda e la sua propensione al rischio. A.1 Identificazione degli eventi Il primo passo per la creazione di un sistema di gestione di rischi è l’identificazione degli eventi che possano condizionare l’attività d’impresa. Il profilo aziendale è un input fondamentale per definire i rischi potenziali, sia idiosincratici sia sistemici, che devono essere gestiti. Le peculiarità dell’impresa, il settore merceologico di riferimento, il mercato in cui opera e le relazioni con l’ambiente esterno definiscono ex ante le aree di maggiore impatto potenziale sul grado d’incertezza delle performance aziendali. Le macro-aree critiche da analizzare sono rappresentate dai cinque driver previsti dalla stessa direttiva 2014/95/UE: • ambientale; • sociale; • personale; • diritti umani; • lotta contro la corruzione (attiva e passiva)29. Ogni macro-area sopra indicata può essere scomposta in un ventaglio variegato di sotto-categorie, ognuna delle quali identifichi un potenziale rischio per l’impresa. Le modalità di segmentazione sono infinite: ogni azienda potrebbe ulteriormente scomporre le sotto-categorie, strutturando il livello di “granularità” della segmentazione in funzione delle proprie esigenze di gestione, valutazione e monitoraggio. A titolo d’esempio, prendendo come riferimento la classificazione proposta dal GRI nelle SR Guidelines G4, l’informazione non finanziaria relativa al driver “Ambiente” può essere scomposta in dodici sotto-categorie, ciascuna segmentata a sua volta in una serie di informazioni più specifiche, come mostrato nella Figura 230. 27 Lai A., Il contributo del sistema di prevenzione e gestione dei rischi alla generazione del valore d’impresa, 2013, p. 13. 28 Ordine dei dottori commercialisti e degli esperti contabili di Roma – Commissione Ambiente e responsabilità sociale d’impresa, Report Integrato: riflessioni e prospettive, 2015, p. 14. 29 Art. 1, par. 1, direttiva 2014/95/UE. 30 GRI (2013a), “G4 Sustainability Reporting Guidelines. Reporting principles and standard disclosure”, p. 9. 12 / 112 Figura 2: Segmentazione del driver “Ambiente” nelle SR Guidelines G4 (Aspects). Materials Energy Water Rischio inquinamento Biodiversity Rischio estinzione Emission Effluents and Waste Environment Products and service Compliance Trasport Overall Supplier environmental assessment Environmental grievance mechanisms Fonte: rielaborazione da GRI SR Guidelines G4, 2013. A ogni sotto-categoria possono essere associati rischi di sostenibilità: ad esempio, all’item “Water” può essere associato un rischio “inquinamento delle acque”, il quale, a sua volta, può influenzare o generare un rischio “estinzione” inerente all’item “Biodiversity”. La segmentazione proposta è solamente una tra quelle possibili; facendo riferimento al panorama nazionale, ad esempio, si potrebbero prendere in considerazione le sei dimensioni riferite all’ambiente previste nel “Rapporto sul Benessere Equo e Sostenibile (Bes 2015)”, dell’ISTAT31: 1. qualità delle acque; 2. qualità dell'aria; 3. qualità del suolo e del territorio; 4. biodiversità; 5. valutazione soggettiva della qualità dell’ambiente naturale; 6. materia, energia e cambiamenti climatici. Il verificarsi di uno fra i molteplici eventi avversi in assenza di una politica di sostenibilità aziendale può generare (e genera spesso) un effetto domino sulle altre tipologie di rischio e sulle dinamiche finanziarie, riducendo in ultima istanza la profittabilità dell’impresa32. 31 Istat, “Rapporto sul Benessere Equo e Sostenibile (Bes 2015)”, 2015. 32 Salomone S. (2013), op.cit., p. 128. 13 / 112 In generale, le peculiarità dell’azienda detteranno la selezione delle informazioni rilevanti da rendicontare in materia di rischi di sostenibilità. A.2 Valutazione dei rischi di sostenibilità Dopo una prima mappatura degli event risk che possono pregiudicare il raggiungimento degli obiettivi aziendali, occorre procedere a una valutazione degli stessi in termini di probabilità di realizzazione e d’impatto33. Peraltro, non è agevole quantificare i rischi d’impresa connessi alla sostenibilità; tuttavia, essi possono essere valutati rispetto all'effetto economico, sociale e ambientale che possono generare o rendere manifesti. L’individuazione dei parametri di valutazione del rischio identificato (sotto-sezione A.1) e delle conseguenti azioni da porre in essere come risposta a tale rischio (sotto-sezione A.3) deve essere operata dai soggetti ad essa deputati nell’ambito dell’organo di gestione delle società ed è strettamente legata alle caratteristiche dell’impresa. A ciascun evento vanno attribuiti due giudizi da elaborarsi internamente all’azienda: 1. la sua probabilità di verificarsi; 2. l’entità del suo impatto. L’analisi congiunta di entrambi i giudizi determina una valutazione globale dell’evento. L’entità del rischio deve essere espressa in una forma idonea, tale da poter essere poi impiegata nelle decisioni aziendali a tutti i livelli; in tal senso, ad esempio, può risultare efficace una rappresentazione alfanumerica o simbolica del giudizio34. Una scala di probabilità semplificata può essere rappresentata dal seguente schema: • Alta probabilità di manifestazione  A; • Media probabilità di manifestazione  M; • Bassa probabilità di manifestazione  B. Al contempo, può essere creata e associata alla precedente una scala d’impatto semplifica: • Alto impatto  A; • Medio impatto  M; • Basso impatto  B. La numerosità dei grade dovrebbe risultare una funzione delle capacità tecniche dell’azienda nel poter gestire la scala di riferimento, giacché a diversi livelli di segmentazione sono anche associati differenti oneri di analisi. La matrice costituita dalle variabili delle due scale permette di individuare un giudizio globale riferibile all’evento analizzato; l’insieme delle valutazioni costituisce un input per la determinazione degli obiettivi in relazione a livelli di rischio ritenuti accettabili. Tale autovalutazione rappresenta una procedura fondamentale alla creazione di piani strategici effettivamente realizzabili, calibrati in base a una scala di priorità individuate dell’azienda. 33 Ordine dei dottori commercialisti e degli esperti contabili di Roma – Commissione Ambiente e responsabilità sociale d’impresa (2015), op.cit., p. 17. 34 Livatino M. e Tagliavini P., I sistemi per la gestione del rischio. Modelli operativi, ruoli e responsabilità, Deloitte Broad Academy, 2014. 14 / 112 L’omissione o l’errata valutazione di un rischio di sostenibilità rilevante potrebbe ripercuotersi sulla redditività dell’impresa e generare altresì esternalità negative per l’intera collettività. In particolare, data la natura e la portata trasversale dei rischi di sostenibilità, nella matrice di cui alla successiva sotto-sezione A.5, i rischi vanno ponderati alla luce della realtà aziendale e dell’ambiente esterno in cui essa opera. A.3 Risposte ai rischi L’attività di “risposta al rischio” è finalizzata a evitare, ridurre, accettare e condividere il rischio generato dal verificarsi (o dalla possibilità del verificarsi) di una situazione o di un evento; tale attività si configura nella definizione degli obiettivi35. La formulazione delle strategie avviene sulla base della missione e della propensione al rischio dell’impresa. L’obiettivo della “risposta al rischio” è quello di eliminarlo dal processo produttivo, riducendo la sua probabilità di realizzazione a zero; ancorché auspicabile, ridurre a zero la probabilità del verificarsi di un evento potenzialmente dannoso è spesso impossibile, circostanza per la quale, in tali casi, la migliore risposta possibile risulta essere quella di mitigarlo con azioni specifiche. La mitigazione del rischio può avvenire gradualmente attraverso l’adozione di provvedimenti che influiscano direttamente sulle variabili di rischio, permettendo in tal modo all’azienda una gestione consapevole e coerente dell’event risk; in pratica, l’impresa adotta misure tali da ridurre e/o gestire gli impatti negativi derivanti dall’evento avverso. A.4 Controllo e monitoraggio La fase di controllo e monitoraggio costituisce l’anello di congiunzione fra gli obiettivi e le politiche attuate, con lo scopo di verificare l’effettiva congruenza fra di essi e di rilevare anomalie e disfunzioni all’interno del processo di gestione dei rischi. L’attività di controllo si esplica in una serie di operazioni a diversi livelli gerarchici della struttura organizzativa, il cui fine è quello di assicurare una gestione efficace, efficiente e corretta delle decisioni poste in essere dal management per ridurre i rischi connessi alla realizzazione degli obiettivi36. Secondo un approccio tra i più condivisi, le principali attività di controllo sono: a) analisi svolte dall’alta direzione; b) gestione delle attività o delle funzioni; c) elaborazione dei dati; d) controlli fisici; e) indicatori di performance; f) separazione dei compiti 37. Il sistema del governo dei rischi deve essere monitorato al fine di accertare l’adeguatezza delle procedure interne rispetto alla policy definita in sede di pianificazione38. Un monitoraggio continuo consente inoltre un 35 Anaclerio M., Miglietta A. e Squaiella S., Internal auditing. Dalla teoria alla pratica, Ipsoa, 2007, p. 116. 36 Pesenato A., Manuale del revisore legale. La revisione contabile per imprese industriali, commerciali e PMI, Ipsoa, 2012, p. 1546. 37 Dittmeier C., Internal auditing – Chiave per la corporate governance, seconda edizione, 2011, p. 153. 38 CONSOB, I controlli interni nelle società quotate. Gli assetti della disciplina italiana e i problemi aperti, Quaderni giuridici, 2013. 15 / 112 adattamento rapido e dinamico dell’architettura di gestione in funzione dei cambiamenti che si verificano nel contesto operativo39. A.5 Matrice dei rischi di sostenibilità La matrice dei rischi di sostenibilità è uno strumento capace di sintetizzare le diverse fasi di gestione dei rischi di sostenibilità, cosi da fornire una visione globale sulla rischiosità dei fattori non finanziari. La matrice mette a sistema le diverse fasi del governo dei rischi, supportando l’intellegibilità di tali informazioni per le diverse tipologie di stakeholder. La Tabella 3 ha lo scopo di rappresentare, seppur in modo estremamente semplificato, la struttura e i contenuti di un’ipotetica matrice di rischi di sostenibilità. La prima colonna elenca i sei driver che la direttiva 2014/95/UE individua quali ambiti di disclosure da illustrare nella dichiarazione sulle informazioni di carattere non finanziario. Tali driver devono essere necessariamente trattati dall’impresa ma le modalità e il grado di approfondimento di ciascuno dipendono dalle specificità dell’azienda. La seconda e la terza colonna ripercorrono la fase d’identificazione delle aree rilevanti e dei rischi a esse connessi (sotto-sezione A.1). Le scelte di composizione delle due colonne manifestano l’ampia discrezionalità dell’impresa nella rendicontazione delle informazioni sulla sostenibilità. Peraltro, si consideri anche che la scelta stessa degli event risk è un evento potenzialmente rischioso per l’impresa: identificare taluni fattori di rischio e non talaltri ovvero attribuire a determinati fattori di rischio un peso o una rilevanza erronea o ingiustificata genera un effetto domino su obiettivi, politiche e strategie. La fase di valutazione del rischio è scindibile in tre momenti: 1) probabilità di manifestazione (colonna IV); 2) impatto interno (colonna V); 3) impatto esterno (colonna VI). L’adozione di giudizi alfanumerici presuppone un sistema strutturato di scale di valutazione e di soglie di tollerabilità la cui progettazione non risulta sovente agevole. La settima colonna sintetizza gli obiettivi che l’azienda si pone per eliminare o mitigare il rischio, mentre l’ottava colonna descrive sommariamente le politiche e le procedure attuate per realizzare gli obiettivi prefissati. 39 Pesenato A. (2012), op.cit., p. 222. 16 / 112 Tabella 3: Matrice dei rischi di sostenibilità I II III IV V VI VII VIII Driver Sub-categoria Tipologia di Probabilità Impatto Impatto Obiettivo Politiche e rilevante rischio di interno esterno procedure manifestarsi Ambiente Water Rischio Alta Alto Alto Riduzione % Investimento inquinamento in tecnologie acque Biodiversity Rischio Bassa Basso Basso Nessun Nessun estinzione obiettivo intervento Emissions Rischio Bassa Bassa Alto Mantenere Monitoraggi inquinamento livelli o degli adeguati indicatori continuo Effluents and Waste Rischio Media Media Alta Ottimizzare Controlli gestione rifiuti la gestione all’interno tossici dei rifiuti delle filiere produttive … … … … … … … Sociale Customer Health and … … … … … … Safety Local Communities … … … … … … … … … … … … … Personale Occupational Health and … … … … … … Safety Training and Education … … … … … … Diversity and Equal … … … … … … Opportunity Equal Remuneration for … … … … … … Women and Men … … … … … … … Diritti Non-discrimination … … … … … … umani Child Labour … … … … … … Forced or compulsory … … … … … … labour … … … … … … … Lotta alla Anti-corruption … … … … … … corruzione Public Policy … … … … … … Anti-competitive Behavior … … … … … … … … … … … … … Fonte: rielaborazione da GRI SR Guidelines G4, 2013. Note: (1) Sono state riportate alcune delle sub-categorie dei cinque driver della direttiva 2014/95/UE utilizzando la suddivisione proposta dal GRI; per avere un quadro completo di tutte le sub-categorie e dei loro contenuti si consultino le SR Guidelines G4 del GRI. (2) I contenuti della tabella rispetto al tema Ambiente sono riferiti a un’ipotetica azienda X appartenente al settore Utility. 17 / 112 B Life Cycle Un approccio alla sostenibilità maturo e coerente (e di conseguenza la gestione dei relativi rischi) non può esplicarsi esclusivamente all’interno dell’azienda ma deve coinvolgere l’operatività aziendale a 360°, e dunque anche a monte e a valle della sua catena di produzione del valore40. La logica della Life Cycle è definita dall’International Organization for Standardization (ISO) “stadi consecutivi e collegati di un sistema di produzione, dall’acquisizione della materia prima e generazione da risorse naturali allo smaltimento finale”41; essa presuppone una visione integrata dell’attività imprenditoriale in cui tutte le fasi del processo produttivo siano pensate come integrate e correlate. L’ISO propone una standardizzazione del processo di Life Cycle, così da poter valutare “[…] gli input, gli output e i potenziali impatti ambientali di un sistema di produzione durante tutto il suo ciclo di vita”. La Figura 4 mostra i quattro momenti che compongono la valutazione del ciclo di vita. Figura 3: Valutazione del ciclo di vita: le fasi Fonte: UNEP, Evaluation of environmental impacts in life cycle assessment. Meeting Report, 2003. Nel diagramma sono evidenziate le diverse fasi necessarie a compiere un’analisi completa ed efficiente sul Life Cycle di un bene prodotto o un servizio erogato; in particolare: 1) definizione degli obiettivi e dei confini dell’analisi; 2) creazione dell’inventario attraverso la raccolta dei dati; 3) valutazione degli impatti ambientali; 40 Cfr. anche il punto 8 dei consideranda della direttiva 2014/95/UE. 41 International Organization for Standardization, ISO 14040’s, 2006. Per ulteriori approfondimenti si consulti: https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:14040:ed-2:v1:en 18 / 112 4) interpretazione dell’analisi. Applicando la logica Life Cycle si comprende come la dimensione dell’approccio di sostenibilità non si esaurisca nell’ambito interno dell’azienda ma superi quei confini e vada a coinvolgere altre parti della sua catena del valore. Per questo motivo, la valutazione dei rischi e degli impatti di eventi connessi ai temi della sostenibilità dovrebbero necessariamente coinvolgere tutti quei soggetti che interagiscano direttamente e indirettamente con l’azienda. Laddove un’analisi di tutte le fasi del processo produttivo risulti irrealizzabile (o eccessivamente oneroso), sarà opportuno selezionare quelle più significative e critiche ai fini della gestione dei rischi di sostenibilità; anche in questo caso, la selezione dovrà essere calibrata in funzione delle peculiarità della singola organizzazione: ad esempio, in un’azienda alimentare potrebbe rivelarsi determinante l’analisi della filiera dei fornitori delle materie prime, in un’azienda di trasporti, invece, la filiera dei fornitori dei servizi di logistica. Per soddisfare le esigenze di tale tipologia d’analisi sono stati sviluppati diversi strumenti, tra i quali specifici sistemi e processi di rating per attribuire lo status di “sostenibile” all’azienda fornitrice nell’ambito della supply chain integrity; in sostanza, relativamente ai soggetti con i quali intrattiene rapporti produttivi e commerciali, tali sistemi e processi consentono all’azienda di effettuare ex ante scelte più prudenti e coerenti con la propria visione e con le proprie strategie di sostenibilità. Alcuni di tali strumenti sono evidenziati più in dettaglio nel paragrafo seguente, in cui si riportano prassi di gestione dei rischi attuate da realtà nazionali e internazionali; il ruolo dei fornitori nella catena produttiva è invece approfondito nella Parte 2 del presente documento, specificamente dedicata all’informativa non finanziaria per le PMI. C Ruolo degli organi aziendali La predisposizione di un assetto organizzativo strutturato e integrato è il presupposto per un sistema di gestione e di controllo dei rischi efficace ed efficiente. Ruoli e responsabilità che interessano il processo di gestione dei rischi devono essere definiti in modo chiaro e puntuale, così da garantire un coordinamento dell’attività e dei flussi informativi. In proposito, nel Codice di autodisciplina predisposto dal Comitato per la Corporate Governance di Borsa italiana si rimarca quanto segue: “Il Comitato ritiene che spetti a ciascun emittente stabilire quale sia l’assetto organizzativo più idoneo, in relazione alle caratteristiche dell’impresa, a consentire un efficace presidio sui rischi: in tal modo, è possibile che il monitoraggio e la gestione dei rischi vengano affidati alla responsabilità di manager (e strutture aziendali) non dedicati a ciò in via esclusiva.”42. Secondo il Codice di autodisciplina di Borsa italiana i principali soggetti coinvolti nell’attività di gestione e supervisione dei rischi, sono: Consiglio d’amministrazione, Chief Executive Officer, Comitato controllo e rischi, Collegio sindacale e Internal Audit43. Il Consiglio di amministrazione definisce le strategie e gli obiettivi aziendali, indica i livelli di risk tolerance totali e per aree di business, individua i soggetti competenti e definisce il sistema dei flussi informativi coerenti, completi e coordinati44. Rispetto ai livelli di tollerabilità e, quindi, di propensione al rischio dell’azienda, il Codice di autodisciplina, nella sua ultima versione, aggiunge che il Consiglio di amministrazione deve includere “nelle proprie valutazioni tutti i rischi che possono assumere rilievo nell’ottica della sostenibilità nel medio-lungo periodo dell’attività dell’emittente”45. L’attenzione non deve ricadere sulla parola sostenibilità, che in tale contesto ha un altro significato rispetto a quello finora delineato, ma deve ricadere su due elementi: “tutti i rischi” e “medio-lungo 42 Borsa italiana S.p.a., Comitato per la Corporate Governance, “Codice di autodisciplina”, 2015, commento all’art. 7. 43 Borsa italiana S.p.a. (2015), op.cit., art. 7.3.P. 44 Borsa italiana S.p.a. (2015), op.cit., art. 1.C.1. 45 Borsa italiana S.p.a. (2015), op.cit., art. 1.C.1, lettera b). 19 / 112 periodo”. Considerare l’universo dei rischi d’impresa significa inglobare anche quelli di sostenibilità, caratterizzati da eventi che spesso si manifestano nel medio-lungo periodo. Altro soggetto interessato all’intero processo della gestione dei rischi è il Chief Executive Officer, responsabile dell’adeguatezza e della coerenza degli obiettivi posti dal Consiglio di amministrazione rispetto al sistema di gestione dei rischi. Il Collegio sindacale svolge un ruolo di supervisore nel sistema di gestione interna ex ante ed ex post, mentre il Comitato controllo e rischi assiste il Consiglio di amministrazione e valuta il corretto funzionamento attraverso apposite verifiche esprimendo pareri riguardanti l’identificazione dei rischi aziendali46. Infine, la funzione di Internal Audit svolge un ruolo chiave in quanto verifica l’effettivo funzionamento del sistema di gestione dei rischi e la sua dell’adeguatezza. Secondo quanto previsto dal Comitato per la Corporate Governance di Borsa italiana: “Nelle società appartenenti all’indice FTSE-Mib, il consiglio di amministrazione valuta l’opportunità di costituire un apposito comitato dedicato alla supervisione delle questioni di sostenibilità connesse all’esercizio dell’attività dell’impresa e alle sue dinamiche di interazione con tutti gli stakeholder; in alternativa, il consiglio valuta di raggruppare o distribuire tali funzioni tra gli altri comitati”. La spinta verso una maggiore consapevolezza sui temi della sostenibilità e verso un effettivo confronto con gli stakeholder potrebbe quindi trovare impulso attraverso l’istituzione di comitati ad hoc. Rispetto al quadro delle responsabilità, con riferimento al d.lgs. n. 231/2001, le società, per tutelarsi da reati ambientali e relativi alla salute e sicurezza sul lavoro commessi da soggetti ai vertici dell’azienda o che ricoprano ruoli di vigilanza e controllo, possono creare un organismo di vigilanza autonomo e indipendente dall’attività di gestione, che supervisioni i ruoli apicali e strategici nell’organigramma dell’impresa47. D Business risk appetite Il Business Risk Appetite rappresenta il “rischio complessivo che una società è disposta ad assumere nel raggiungimento degli obiettivi di crescita del valore aziendale. Esso riflette la propensione al rischio dell’azienda, che influenza le strategie di crescita e il modello di business adottato. Ogni organizzazione ha un proprio Risk Appetite, indipendentemente dal fatto che lo espliciti o meno, che si riflette nelle azioni del management” e guida le decisioni strategiche della società48. Del Risk Appetite si ha traccia nell’ordinamento di vigilanza italiana attraverso il Risk Appetite Framework (RAF)49 che permette di definire, in coerenza con il massimo rischio assumibile, il business model ed il piano strategico più idoneo attraverso l’analisi di alcuni indicatori quali: • risk capacity: massimo rischio assumibile senza violare vincoli, normativi o meno, cui è tenuta l’organizzazione; 46 Borsa italiana S.p.a. (2015), op.cit., art 7.C.2. 47 Le fattispecie previste dal d.lgs. n. 231/2001 sono: reati contro la salute e sicurezza sul lavoro; reati contro la Pubblica amministrazione; reati societari; delitti con finalità di terrorismo o eversione dell’ordine democratico; delitti contro la personalità individuale; manipolazione del mercato e abuso di informazioni privilegiate; reati transnazionali (riciclaggio, traffico di migranti); reati di criminalità informatica; illeciti ambientali. 48 Tale definizione è riportata in Protiviti, “Insight. Risk Appetite Framework: uno strumento chiave di sostenibilità per il mondo finanziario”, 36, febbraio 2012, p. 1, che a sua rimanda a Protiviti, “ERM. Un punto di vista sulla gestione integrata dei rischi. Domande frequenti”. 49 La disciplina di vigilanza riguardante il RAF è contenuta nel 15° aggiornamento del 2 luglio 2013 della Banca d’Italia alla Circolare n. 236 del 27 dicembre 2006 e si applica alle banche e ai soggetti ex. artt. 106 e 107 del TUB. 20 / 112 • risk appetite: obiettivo di rischio o propensione al rischio che l’organizzazione intende assumere per il perseguimento dei suoi obiettivi strategici; • risk tolerance: soglia di tolleranza rispetto al limite di risk appetite, nell’ambito della quale possono essere individuate le azioni gestionali necessarie per ricondurre il rischio assunto entro l’obiettivo prestabilito; • risk profile: rischio effettivamente assunto, misurato in un determinato istante temporale; • risk limits: limiti di rischio che identificano l’articolazione degli obiettivi in limiti operativi, definiti, in linea con il principio di proporzionalità, per tipologie di rischio. La propensione al rischio che l’azienda intende assumere nel perseguire i propri obiettivi deve necessariamente essere interconnessa con il piano strategico. “Un efficace sistema di controllo interno e di gestione dei rischi contribuisce a una conduzione dell’impresa coerente con gli obiettivi aziendali definiti dal consiglio di amministrazione, favorendo l’assunzione di decisioni consapevoli. Esso concorre ad assicurare la salvaguardia del patrimonio sociale, l’efficienza e l’efficacia dei processi aziendali, l’affidabilità delle informazioni fornite agli organi sociali ed al mercato, il rispetto di leggi e regolamenti nonché dello statuto sociale e delle procedure interne.”50. Il Business Risk Appetite è quindi uno strumento che coinvolge la strategia, il piano strategico e il piano della gestione operativa di tutta l’azienda e funge da raccordo con i soggetti che nella struttura si occupino della gestione del rischio, quali, tipicamente, i responsabili delle funzioni di Risk management, di Compliance e di Internal audit, e sono è parte integrante nel sistema di gestione dei rischi e dei controlli. L’adozione di misure d’analisi che tengano conto anche dei rischi ambientali e sociali permette di percorrere politiche di finanziamento che, in assenza di tali analisi, non potrebbero altrimenti essere gestite. 1.1.4 Indicatori fondamentali di prestazione di carattere non finanziario 1.1.4.1 Considerazioni preliminari La direttiva 2014/95/UE, all’articolo 1, punto 1), paragrafo 1, prevede che la dichiarazione di carattere non finanziario contenga “almeno informazioni ambientali, sociali, attinenti al personale, al rispetto dei diritti umani, alla lotta contro la corruzione attiva e passiva in misura necessaria alla comprensione dell'andamento dell'impresa, dei suoi risultati, della sua situazione e dell'impatto della sua attività, tra cui: ... ... ... e) gli indicatori fondamentali di prestazione di carattere non finanziario pertinenti per l'attività specifica dell'impresa.”. Ai fini della redazione dell’informativa è dunque centrale la funzione degli indicatori chiave di performance (Key Performance Indicators, KPI) per documentare e comunicare in modo misurabile, trasparente e, possibilmente, oggettivo, i risultati generati e, in particolare, l’impatto socio-ambientale dell’attività esercitata. Da tempo l’Unione europea ha incentivato l’adozione di alcuni specifici set di indicatori di performance nell’ottica di standardizzare, per quanto possibile, e di rendere misurabile e confrontabile, sia quantitativamente sia qualitativamente, l’effettivo impegno di un’organizzazione nell’attuazione delle proprie politiche dichiarate e soprattutto documentarne gli effetti e gli impatti. Nei consideranda della direttiva 50 Borsa italiana S.p.a. (2015), op.cit., art 7. 21 / 112 2014/95/UE è indicato che “gli Stati membri provvedono affinché le imprese possano basarsi su standard nazionali, unionali o internazionali, specificando lo standard seguito.”. Relativamente al tema degli indicatori, le già citate SR Guidelines G4 del GRI rappresentano il principale standard di riferimento a livello internazionale, sia per le imprese di grandi e piccole dimensioni sia per le organizzazioni senza fini di lucro51. Si ritiene che il set proposto dal GRI sia comunque idoneo ad assolvere la funzione informativa richiesta dalla direttiva per i diversi ambiti tematici, naturalmente con le eventuali e opportune integrazioni finalizzate a catturare specificità settoriali e aziendali rilevanti. 1.1.4.2 Possibile classificazione degli indicatori in un’ottica di sostenibilità Nei seguenti paragrafi si propone una particolare classificazione degli indicatori delle SR Guidelines relativi agli ambiti tematici previsti dalla direttiva. Tale classificazione ha la finalità di esplicitare la differente valenza informativa degli indicatori, considerato che le principali linee guida internazionali, tra cui le stesse SR Guidelines G4 del GRI e l’IR Framework dell’IIRC, attribuiscono un ruolo determinante ai KPI nel rappresentare gli impatti generati direttamente e indirettamente dalle organizzazioni. Tramite questa classificazione si intende cogliere il contesto complessivo in cui l’impresa svolge la propria attività, in un’ottica sia interna, con un focus specifico sul processo produttivo in senso stretto, sia esterna, considerando le ripercussioni originate oltre i propri confini. In base a tale impostazione, si individuano le seguenti categorie di indicatori, che possono essere declinati nella prospettiva della sostenibilità, riflettendo aspetti economici, ambientali e sociali: 1) indicatori di scenario, che consentono di rappresentare il contesto esterno di riferimento, in cui opera l’organizzazione; 2) indicatori di input, volti a quantificare le risorse impiegate nelle attività aziendali; 3) indicatori di attività o di processo, che, riflettendo gli aspetti di gestione ritenuti prioritari, sono volti a quantificare il volume di attività realizzato e possono essere applicati anche per monitorare il grado di avanzamento degli interventi; 4) indicatori di output, che esprimono i risultati immediati prodotti dalle attività e dai processi aziendali; 5) Indicatori di outcome, che esprimono l’impatto diretto o indiretto prodotto anche con l’agire dell’impresa, sul contesto di riferimento o su parte di esso (comunità locale, ambiente, clientela, e così via)52. Gli indicatori consentono all’azienda di esprimere in modo oggettivo sia la situazione prospettica, traducendo in evidenze gli obiettivi agganciati alle diverse politiche, sia la situazione consuntiva, supportando la descrizione 51 Riguardo alla dimensione ambientale, altre proposte di sistematizzazione di indicatori di performance sono il Toxic Release Inventory (TRI), l’Environmental Performance Indicators (EPI) e l’Environmental Burden (EB); si tratta di indicatori costruiti per fenomeni specifici il cui utilizzo può essere tuttavia esteso a una più ampia gamma di eventi laddove opportunamente integrati. 52 La classificazione in oggetto è stata adottata quale riferimento anche nel documento del marzo 2009 del Consiglio nazionale dei dottori commercialisti e degli esperti contabili (CNDCEC) “La relazione sulla gestione. Art. 2428 Codice Civile. La relazione sulla gestione dei bilanci d’esercizio alla luce delle novità introdotte dal d.lgs. 32/2007. Informativa sull’ambiente e sul personale”. Tra gli altri contributi in cui tale classificazione è presente: Bergamin Barbato M. e Mio C., “Il bilancio socio-ambientale nei processi di innovazione delle aziende e delle amministrazioni pubbliche”, in Innovazione e Accountability nella pubblica amministrazione. I drivers del cambiamento, Gruppo di studio e attenzione dell’Aidea, Rirea, Roma, 2008, pp.154-238; Mio C., Towards a Sustainable University. The Ca' Foscari Experience, Palgrave Pivot, 2013; Mio C. e Borgato B., Performance Measurement nelle Istituzioni Universitarie: verso una prospettiva di sostenibilità, Rirea, Roma, 2012. 22 / 112 dei risultati conseguiti nel periodo di riferimento in termini quantitativi e/o qualitativi53. La presentazione di obiettivi e risultati attraverso il medesimo indicatore consente al lettore di comprendere immediatamente e chiaramente se gli obiettivi stabiliti siano stati raggiunti o mancati, e permette altresì di percepire il grado di avvicinamento ad eventuali obiettivi pluriennali, il cui periodo di riferimento si protragga oltre quello cui si la disclosure si riferisce. In una fase iniziale, è probabile che il set di indicatori sia caratterizzato da una significativa presenza di indicatori relativi ad input, attività e processi, dunque inerenti a fenomeni più facilmente misurabili e rappresentabili, cui corrisponde viceversa una minore presenza di indicatori di risultato e di outcome. La fase di ricognizione delle risorse e delle attività può rivelarsi un passaggio particolarmente oneroso per l’azienda, soprattutto per gli aspetti ambientali e sociali, poiché può essere necessario implementare processi e strumenti di raccolta di dati e informazioni relativi ad ambiti sostanzialmente nuovi. E tuttavia, in riferimento a quanto specificamente richiesto dalla direttiva, appare comunque opportuna la progressiva adozione anche di indicatori di output e outcome. 1.1.4.3 Proposte di indicatori per ambito tematico Di seguito si riportano, per i cinque ambiti tematici individuati dalla direttiva, gli indicatori previsti dalle SR Guidelines G4, classificati secondo l’impostazione sopra riportata, al fine di evidenziarne la diversa valenza informativa. Si precisa che in taluni casi uno stesso indicatore può rientrare, propriamente, in più di una categoria. Indicatori ambientali Gli indicatori ambientali delle GRI SR Guidelines sono sostanzialmente volti a rappresentare, in primo luogo, aspetti relativi agli input utilizzati (in particolare, materiali, energia, acqua) e agli output generati (emissioni, effluenti, rifiuti), con riguardo sia alle attività svolte dall’azienda sia ai prodotti realizzati e servizi erogati. Specifici indicatori ambientali sono poi finalizzati a esprimere gli impatti prodotti nel contesto (ad esempio in tema di biodiversità), considerando anche le ripercussioni generate sulla catena di fornitura e dalla catena di fornitura di cui si avvale l’azienda nonché aspetti di compliance. 53 Relativamente alla disclosure su politiche e procedure si rimanda a quanto già illustrato nel paragrafo 1.1.2. 23 / 112 Aspetti ambientali e relativi indicatori GRI Categoria Materiali EN1 Materiali utilizzati per peso e volume Input EN2 Percentuale dei materiali che deriva da materiale riciclato Input Energia EN3 Consumo di energia all'interno dell'azienda Input EN4 Consumo di energia all'esterno dell'azienda Input EN5 Intensità energetica Input/Output EN6 Riduzione del consumo energetico Output EN7 Riduzione del fabbisogno energetico di prodotti e servizi Output Acqua EN8 Prelievo di acqua totale per fonte Input EN9 Fonti idriche significativamente interessate dal prelievo di acqua Outcome EN10 Percentuale e volume totale di acqua riciclata e riutilizzata Input Biodiversità EN11 Localizzazione e dimensione dei terreni posseduti, affittati e gestiti in aree (o adiacenti ad aree) protette o in Input aree ad elevata biodiversità esterna ad aree protette EN12 Descrizione dei maggiori impianti di attività prodotti e servizi sulla biodiversità di aree protette o aree ad alta Outcome biodiversità esterna alle aree protette EN13 Habitat protetti o ripristinati Attività EN14 Numero di specie elencate nella lista rossa (UCN) e nelle liste nazionali delle specie protette che trovano il Scenario proprio habitat nelle aree di operatività dell'organizzazione suddivise per livello di rischio di estinzione Emissioni EN15 Emissioni dirette di gas effetto serra (Scope 1) Output EN16 Emissioni dirette di gas effetto serra (Scope 2) Output EN17 Altre emissioni indirette di gas effetto serra (Scope 3) Output EN18 Intensità di emissioni di gas effetto serra Input/Output EN19 Riduzioni di emissioni di gas effetto serra Output EN20 Emissioni di sostanze nocive per l'ozono Output EN21 NO, SO e altre emissioni significative nell'aria Output Effluenti e rifiuti EN22 Acqua reflua totale scaricata per qualità e destinazione Output EN23 Peso totale dei rifiuti per tipologia e per metodi di smaltimento Output EN24 Numero totale e volumi di sversamenti significativi Output EN25 Peso dei rifiuti classificati come pericolosi in base alla Convenzione di Basilea (allegati I, II, III e VIII) che sono Output trasportati, importati, esportati e trattati e loro percentuale trasportata all'esterno EN26 Identità, dimensione, stato di salvaguardia e valore della biodiversità della fauna e della flora acquatica e i Scenario relativi habitat colpiti in maniera significativa dagli scarichi di acqua e dalle dispersioni provocate dall'azienda Prodotti e servizi EN27 Iniziative per mitigare impatti ambientali dei prodotti e servizi e grado di mitigazione dell'impatto Attività/Outcome EN28 Percentuale di prodotti venduti e relativo materiale di imballaggio riciclato e riutilizzato per categoria Output Conformità EN29 Valore monetario delle multe significative e numero delle sanzioni non monetarie per mancato rispetto di Output regolamenti e leggi in materia ambientale Trasporti EN30 Impatti ambientali significativi del trasporto di prodotti e beni/materiali utilizzati per l'attività Outcome dell'organizzazione e per gli spostamenti del personale Generale EN31 Spese ed investimenti per la protezione dell'ambiente, suddivise per tipologie Input Valutazione ambientale dei fornitori EN32 Percentuale dei nuovi fornitori che sono stati selezionati sulla base di criteri ambientali Output EN33 Impatti ambientali attuali significativi e potenzialmente negativi nella catena di fornitura e relative azioni Input/Attività/ intraprese Output/Outcome Procedure relative a reclami ambientali EN34 Numero di reclami in tema di impatti ambientali gestiti e risolti attraverso apposite procedure formali Output 24 / 112 Indicatori sociali Tra gli indicatori delle GRI SR Guidelines compresi in questa categoria vi sono quelli volti a rappresentare i rapporti dell’azienda con le comunità locali, rispetto a cui si richiede di esprimere anche gli impatti direttamente e indirettamente prodotti sulle stesse, dunque considerando altresì quelli generati dalla catena di fornitura dell’organizzazione nonché alcuni aspetti di compliance54. Aspetti sociali e relativi indicatori GRI Categoria Comunità locali SO1 Percentuale di unità (organizzative) in cui è stato implementato il coinvolgimento delle comunità locali, la Output valutazione degli impatti e i programmi di sviluppo SO2 Attività / unità organizzative con importanti impatti positivi e negativi - reali e potenziali - sulle comunità locali Input Comportamento anti-concorrenziale SO7 Numero totale di azioni legali riferite a concorrenza sleale, antitrust e pratiche monopolistiche e relative sentenze Output/ Outcome Conformità SO8 Valore monetario delle sanzioni significative e numero totale di sanzioni non monetarie per non conformità a Output leggi e regolamenti Valutazione dei fornitori in base agli impatti sulla società SO9 Percentuale di nuovi fornitori selezionati utilizzando criteri basati sugli impatti sulla società Output SO10 Significativi impatti negativi effettivi o potenziali sulla società relativi alla catena di fornitura e azioni intraprese Attività/ Outcome Procedure relative a reclami per impatti sulla società SO11 Numero di reclami per impatti sulla società, catalogati, affrontati e risolti attraverso apposite procedure formali Attività/Output Indicatori relativi al personale Gli indicatori relativi al personale proposti nelle GRI SR Guidelines sono finalizzati a rappresentare fenomeni relativi alla gestione delle risorse umane in senso lato55. Oltre a indicatori che consentano di apprezzare le caratteristiche dell’organico di cui dispone l’azienda e le relative dinamiche (in particolare il turnover), altri riguardano aspetti quali la salute e la sicurezza sul luogo di lavoro, le relazioni industriali, la formazione e l’istruzione, la diversità e le pari opportunità e i meccanismi di risoluzione dei conflitti in materia di lavoro. Anche in questo caso, il GRI richiede che vengano presentati indicatori che riguardino la catena di fornitura e che ineriscano non solo al processo di selezione attivato dall’azienda ma anche agli impatti eventualmente generati con riguardo al personale delle aziende fornitrici. Tra quelli proposti, particolarmente significativi (e 54 Come illustrato nelle GRI SR Guidelines, gli impatti sulla comunità variano in funzione delle attività realizzate e includono valutazioni inerenti al differente grado di partecipazione di quelle comunità ai vari processi produttivi. La rappresentazione della relazione azienda/comunità locale può trovare un utile complemento in informazioni riguardanti:  attestazioni e riconoscimenti pubblici sugli impatti sociali;  programmi sullo sviluppo delle comunità locali basati sui bisogni delle stesse;  piani di coinvolgimento delle parti interessate basati sulla mappatura degli loro interessi;  assemblee che prevedano un’ampia consultazione della comunità locale e processi che coinvolgano i gruppi minoritari;  comitati dei lavoratori, assemblee sulla salute e la sicurezza dei lavoratori e altre organismi di rappresentanza dei dipendenti che abbiano relazioni con gli impatti generati;  processi formali di reclamo della comunità locale. 55 Tra i contributi scientifici che hanno supportato l’individuazione di tali indicatori, vi sono quelli pubblicati dall’Organizzazione delle Nazioni Unite (ONU), dall’Organizzazione Internazionale del Lavoro (ILO) e dall’Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (OCSE). 25 / 112 “critici”) sono gli indicatori che rappresentano fenomeni connessi alla salute e alla sicurezza sul luogo di lavoro: infortuni, decessi, malattie, assenteismo (opportunamente articolati per dimensioni rilevanti, tipologia, area geografica e genere). Questi indicatori permettono di quantificare gli effetti delle politiche adottate e della loro adeguatezza rispetto agli obiettivi perseguiti, consentendo di cogliere l’incidenza degli infortuni, delle malattie, dell’assenteismo e dei decessi correlati al lavoro (ad esempio rappresentati dall’indicatore “numero di giorni di lavoro persi”) e l’efficacia delle iniziative tese a ridurne il peso56. Rilevanti sono anche gli indicatori che rappresentano le dinamiche dell’organico, in termini di assunzioni e turnover, nonché quelli pertinenti alla risoluzione delle controversie in tema di lavoro, che permettano di mostrare in maniera oggettiva gli effetti delle politiche di gestione del personale e l’efficacia delle stesse rispetto agli obiettivi desiderati e dichiarati. Anche in questo caso, l’apprezzamento degli effetti delle politiche adottate dall’azienda si coglie significativamente in termini di trend, osservando i valori dei relativi indicatori su un arco temporale pluriennale57. 56 Tali indicatori si riferiscono non soltanto al personale dipendente, ma anche alla forza lavoro costituita da soggetti terzi indipendenti, impiegati presso le sedi e gli stabilimenti dell’azienda, verso i quali la stessa è comunque responsabile in materia di sicurezza sul luogo di lavoro. 57 Si osservi peraltro come la valutazione (in positivo o in negativo) del trend di taluni indicatori relativi al personale possa risultare non univoca e vada dunque effettuata caso per caso: ad esempio, laddove siano avviate nuove procedure di formalizzazione e di risoluzione delle controversie, potrebbe valutarsi positivamente un incremento nel numero delle stesse, potendo tale incremento rimarcare una maggiore disponibilità (tanto da parte dell’azienda quanto da parte dei lavoratori) e facilità al ricorso a tali pratiche; di converso, un incremento nel tasso di risoluzione delle controversie potrebbe non rappresentare necessariamente un fenomeno positivo, laddove, ad esempio, ciò fosse principalmente dovuto a strumenti/pratiche aziendali unilaterali (possibili in ragione di una forte asimmetria tra il potere delle due parti) e non concordati con le rappresentanze sindacali. 26 / 112

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